巨大捷安特從一間38人自行車代工廠,經過數十年的努力,成為自行車世界三大名牌之一。捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安在新書《TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵》分享企業人才培養及團隊合作秘密。

無限延伸你的視野:巨大捷安特的故事

1977年,美國百年自行車大廠Schwinn開始向巨大買車。第一年先用他們的副牌「World」試買了兩萬五千輛,銷得很成功;第二年納入Schwinn正牌的「Sprint」型號,成長為一年十萬輛的暢銷入門車。至於Schwinn的高級車種「Traveler」,則繼續向日本採購。

1980年秋天,我們和Schwinn的業務一切順利,公司也終於有了合理的獲利。我懷著愉快的心情去義大利參加米蘭國際自行車展。車展結束的前一天,忽然接到Schwinn高層的緊急電話,要我在米蘭多留幾天,他們一組高層人士已經出發,要到米蘭和我會合。我問能否先讓我知道是什麼事,他們說一切要等到見面才能談。

原來那段時期,正是美國罷工風潮最盛的時候。Schwinn是百年家族企業,一向待員工如家人,從來沒想過有一天會有罷工的風險。但那時勢力最大的汽車工人工會,仗著幾次汽車廠罷工成功的大好形勢,開始鼓動各行各業的工會與他們串聯,並由他們指導進行罷工。不幸的是,美國指標性的名牌老廠Schwinn被鎖定為下一個目標。

所以他們包括產品、技術、業務、採購的整組人,專程飛到米蘭找我,就是要討論巨大是否願意且能夠幫忙——所謂幫忙,指的是巨大能不能在短期內,就承接原來芝加哥生產的所有車種,包括我們從未涉足的室內健身車。

我告訴傑伊,我們一定會全力以赴,但請給我兩天時間,再給他們答覆。

當晚,我緊急打電話給標哥商量大計。我們都認為,巨大有今天,Schwinn是恩人,如今他們有難,道義上我們應該盡全力協助。

策略既定,我們便兵分兩路。我必須立刻開始和Schwinn的小組成員進行車種、物料清單、技術圖面、品質規範、數量和成本等的全面盤點,設立專案,為承接移轉做基礎準備工作,爭取時效。

在地球的另一邊,標哥緊急召開董事會,取得大家的共識和支持後,立刻進行幾項專案:一是取得銀行資金的支持,二是物色立即可用且夠大的廠房(因為沒時間蓋),三是連繫主要設備廠商,確認供應能力和交期。

四十八小時後,我再次和小組碰面。我告訴傑伊,Schwinn有恩於巨大,我們會全力以赴協助他們,而且已經買下新廠房、訂購了主要設備,立刻要開始建造百萬產能的新廠。

我總結道:「患難之交才是真朋友!」大家捲起袖子,開始幹活吧!

一年內,我們日夜趕工,依計畫好的先後次序,成功承接了所有車種,包括室內健身車。

Schwinn的芝加哥工廠在罷工兩年後被廢棄,他們後來在密西西比州建了一座三十萬輛產能的新廠,並繼續維持約75%的量向巨大採購。雙方成為合作無間的策略夥伴,而巨大的產量也突破一百萬輛,成為臺灣第一、亞洲第二的自行車公司。

 

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